Jean-Xtophe Ordonneau

Goldratt 2 : "Le But" d'Eliyahu Goldratt

Il s’agit d’un livre publié en 1984 aux USA par le Dr Eliyahu Goldratt. Il s’est vendu à plus de 3 millions d’exemplaires à ce jour. Aujourd’hui, il est le seul livre qu’un étudiant d’une business school (école de commerce) américaine peut affirmer avoir lu d’une couverture à l’autre. La raison en est probablement qu’il est écrit sous la forme d’un roman.

L’intrigue est simple. Le héros, Alex Rogo, se voit nommer directeur d’une usine. Cette usine est l’une des dernières à donner du travail à la petite ville où vivent ses parents. c’est la ville qui l’a vu grandir.

Or, le retour de l’enfant prodigue tourne vite au cauchemar.

La production est chaotique. Les livraisons sont en retard, les clients se plaignent, les heures supplémentaires s’accumulent. Notre héros se trouve vite comme dans un océan en pleine nuit. Sa femme qu’il a contraint à déménager loin de tout ne le voit plus. Ses parents, qui maintenant vivent à côté, ne le voient pas plus.

Un matin, son patron lui apprend qu’il ne lui reste que 3 mois avant de devoir fermer l’usine. Et sa femme décide de “prendre du champs” pour “réfléchir”.

Alex va, alors, se souvenir d’un rencontre avec Jonah, l’un de ses anciens professeurs. Cette rencontre avait eu lieu quelques semaines auparavant, dans un aéroport. Jonah qui était à l’origine professeur de physique, semblait devenu un “gourou” du management. En quelques questions, il avait sérieusement dé-stabilisé Alex.

Jonah n’avait semblé s’intéresser réellement à Alex qu’en apprenant qu’il se rendit à un congrès sur la robotique.
– Ah vous fabriquez des robots ?
– Non, je suis un utilisateur ! Mon unité est une usine-pilote dans notre groupe en matière d’usage de robot de production.
– Et …  vous en êtes content ?
– Certes ! Nous avons gagné 22% de productivité grâce à eux !
– Votre usine a gagné 22% de productivité grâce à la robotique !!!
– Mais non ! Les ateliers qui les ont, ils ont gagné ces 22%
– ah ! Et … l’usine ? Produit-elle plus ?
– euh … non … je ne pense pas
– ah … Mais … avez-vous moins d’employés dans l’usine maintenant ?
– euh … oui et non ! Moins d’ouvriers mais plus de maintenance !
– ah. Cela doit être plus compliqué à gérer comme main d’oeuvre … plus chère, plus rare non ?
– …
– et j’imagine que vos stocks d'en-cours doivent monter au plafond et que vos retards sont continus !
– mais oui … mais comment le savez-vous ?
– mais c’est vous qui me l’avez dit !
– ???
– permettez-moi une dernière question : vous avez parlé de gain de productivité, comment définissez-vous “productivité” ?
– et bien … j’imagine que la définition la plus proche doit être “amélioration des résultats dans le sens de l’Entreprise”
– okay et qu’est-ce que le “sens de l’Entreprise” ? Quel est le “But” de l’Entreprise ?

Et sur cette question, Jonah doit embarquer dans son avion.

Cependant, le quotidien de l’usine avait repris le devant. Jusqu’à ce fameux jour !

Alex va tenter de répondre à la dernière question puis remettre la main sur Jonah. Ce dernier va contraindre Alex par ses questions, par sa maïeutique, à repenser sa pratique du management.

Les idées fondamentales de ce livre sont :
1. il faut aligner son entreprise sur sa ressource la plus faible, son goulet d’étranglement
2. le principal est la maximisation des optima locaux.

Lorsque Goldratt écrit ce livre, il est le fondateur avec son frère d’une entreprise de logiciel pour la gestion de production. Leurs produits sont implantés chez des entreprises de référence. Ils produisent un résultat impressionnant. Pourtant, à la grande frustration de Goldratt, la vente est toujours aussi laborieuse. Il est toujours contraint de se faire l’évangéliste de son entreprise pour emporter la décision.

Il écrit donc ce livre dans l’idée de faciliter la vente de ses produits. Il l’écrit sous une pression importante : le temps qu’il consacre à sa rédaction fait défaut à l’entreprise, le co-auteur croit tellement peu à l’idée qu’il exige de n’être payé qu’au fixe (dommage n’est-ce pas ?).

Le succès est très rapide. Les lecteurs se reconnaissent dans le héros et sa situation. Certains implémentent immédiatement les leçons de l’ouvrage. Goldratt constate alors que leurs résultats viennent plus vite que ceux de ses logiciels. En conflit avec son frère, il décide de se consacrer à la propagation de ses idées plutôt que de ses logiciels. Celui-ci lui rétorque : “Je m’en fous de sauver le monde, je veux gagner de l’argent !”.

Si ce livre est très lu, il ‘est pas pour autant toujours bien compris.

La plupart des étudiants qui l’ont lu l’on rangé dans la catégorie “gestion de production” (pas des plus sexy). Les professeurs apprécient l’ouvrage comme un moyen de vulgariser la réalité d’une usine. Par ailleurs, il est parfois difficile pour les lecteurs d’élargir l’usage de cet enseignement au delà du management d’une unité de production.

C’est pourquoi Eli Goldratt a écrit des livres appliquant sa théorie dans d’autres circonstances.

Il publie successivement :
“Réussir n’est pas qu’une question de chance”
“un an pour sauver l’entreprise”
“la chaîne critique”

Goldratt 3 : "It's not luck" de Eliyahu Goldratt

“it’s not luck” (traduit par “Réussir n’est pas qu’une question de chance”) est une suite du “But”.

Alex Rogo a été promu directeur de division. Cette division est une diversification de son groupe. Les investissements, faits avant l’arrivée d'Alex, sont une catastrophe. Bien que redressées par Axel elles n’ont pas encore pour autant retrouvées les niveaux de valeurs sur lesquelles elles ont été acquises. Or, le CEO du groupe, à l’origine de la diversification, prépare son départ à la retraite dans un an. Il compte faire le ménage lui-même pour éviter qu’un successeur salisse sa réputation.

Pour le groupe, la solution est la vente par appartement.

• Pour une filiale, la revente est faite dans l’idée d’arrêter et de vendre les actifs. son redressement n’est pas encore achevé.
• Pour la seconde, l’acheteur compte la fermer pour tuer un concurrent.
• La troisième, déjà très rentable, doit être vendue à un grand groupe du même secteur. Or sa petite taille risque de faire oublier que les raisons de sa rentabilité tiennent à son organisation.

Elles sont menacées car pas encore suffisamment efficace et déjà trop différente dans leur organisation. Pour les entreprises passées dans le monde du “throughtput”, le retour en arrière est mortel. Les équipes ont compris l’absurdité des anciennes méthodes. Y revenir leur est d’autant plus insupportable.

Alex va appliquer la théorie et les outils de Jonah pour sauver les trois entreprises qu’il a redressées. Son action va le mener à décrire trois grands types de stratégie pour 3 grands types d’affaires.

Pour Goldratt, il y a 4 types d’affaires :
1. celles qui livrent de produits finis à des circuits de distribution (BtoC)
2. celles qui fournissent un composant ou des sous-ensembles (sous-traitant)
3. celles qui fournissent un moyen de production (BtoB)
4. celles qui fonctionne en succession de gestions de projet

Il traitera les dernières dans son dernier ouvrage : “Critical Chain” (la Chaîne critique).

Dans le premier cas, la théorie de Goldratt impose d’aller vers une suppression des stocks chez le distributeur. Dans l’idéal, l’idée est de faire du dépôt-vente.

Dans le deuxième cas, la stratégie consiste à livrer en “juste à temps”. Cela implique une intimité avec le client, notamment en matière d’échange d’informations.

Le troisième type d’affaires doit sortir du modèle “je vend une machine pas cher et je me rattrape sur le SAV” pour un modèle de vente à l’usage. Rank Xerox en est un bon exemple : là où il pourrait vendre des photocopieurs et une maintenance, il préfère vendre un service de photocopie !

Le livre est aussi une occasion pour Goldratt de développer un peu plus sur les outils découlant de sa théorie. Il s’agit de la représentation en “nuage” des conflits à résoudre, de l’analyse en arbre de l’existant, du souhaitable et de la transition.

Goldratt 4 : "Critical Chain" d'Eliyahu Goldratt

Dans ce livre, Goldratt va exposer l’application de sa “théorie des Contraintes” au cas des entreprises dont l’activité est une succession de gestions de projets.

Il va mettre en scène un professeur d'université plongé dans l’univers de la gestion de projet au hasard d’un cours de formation continue. Il prépare ce cours et s’aperçoit que les recherches sur le sujet ne fournissent pas de solutions. Elles sont concentrées sur des points de détails. Ceux-ci sont plus faciles à modéliser et donc à publier. Il n’y trouve pas les réponses à la question fondamentale :

Pourquoi les projets finissent-ils toujours en retard, avec moins de fonctionnalités que prévu et hors budget ?

Le héros va faire surgir la question chez ses élèves. Ces derniers sont tous des professionnels de la gestion de projet. Ils admettent le problème mais imaginent son origine chez “l’autre” :

1. Pour les exécutants, le problème vient de la direction qui réduit le temps prévu dans la proposition de la base. Les hommes du terrain vivent cela comme un manque de confiance des dirigeants à leur égard.
2. Pour les dirigeants, c’est l’impression que toute la chaîne en “a gardé sous le pied”, qui pousse à mettre le projet sous pression.
3. d’un manière générale, l’aléa est une bonne explication pour les intervenants

Cependant, les élèves comprennent rapidement que :

• tous les maillons de la chaîne prennent des marges de manoeuvre (au moins 50%)
• le manoeuvre de la direction sont prises en compte dans ces marges de sécurité
• donc la question devient pourquoi est-ce l’aléa peut avoir cette importance avec tant de marges

La réponse de Goldratt est que les marges de manoeuvre ne protège pas pour deux raisons :

• le syndrome de la procrastination de l’étudiant
• l’absence de capacité du système à prendre de l’avance chaque fois que possible

La premier point fait référence à ces étudiants qui argumentent sur le fait qu’ils n’auront pas assez de temps pour faire leur devoir. Le professeur leurs donne un délai supplémentaire et ils livrent quand même en retard. Ils ont “utilisé” la marge au lieu de la considérer comme une assurance à conserver jusqu’à la fin pour le cas où.

Le second point concerne le chemin critique. Il s’agit des tâches qui se suivent et forment le temps minimum pour clore le projet. Or, si chaque acteur dans cette chaîne a pris une marge 50%, il devrait la plupart du temps finir en avance sur leur tâche. Mais en finissant en avance, ils n’apportent rien au système. Si le suivant sur le chemin critique n’est pas prévenu et préparé à commencer la tâche, l’avance n’est pas utilisé. Pire, pour l’acteur, c’est l’aveu qu’il avait pris une marge de sécurité.

Goldratt préconise donc un discours de confiance disant :
“Vous savez qu’il va y avoir de l’aléa sur le chemin. Nous allons prendre une marge de sécurité de 50% à la fin du projet. Donnez-nous juste votre estimation sans marge de sécurité, votre estimation moyenne du temps qu’il vous faut habituellement.”
“Vous, qui êtes sur le chemin critique, lorsque vous arrivez à une semaine de la fin de votre tâche, prévenez le suivant. La veille de la fin de votre tâche, confirmez-lui la prévision. Il doit commencer cette nouvelle tâche sans délai dès que la vôtre est finie.”

C’est une nouvelle organisation sans deadline !

Le seconde difficulté pour ces types de société est de gérer les interactions entre les projets. Cela passe par la prise en compte des ressources “goulets d’étranglement”. Comme dans le “But”, il est important de ne pas faire tourner la structure plus vite que le plus lent des éléments de la troupe : c’est inutile et cela désorganise l’ensemble.

 

La description de la situation de ce professeur, courant après sa titularisation est en elle-même très intéressante. Il a sacrifié une quinzaine d’années à cet objectif. Il est un enseignement reconnu par ses pairs et ses élèves. Mais son sens du pratique ne lui permet pas de trouver matière à publier. Son salaire et la précarité de son emploi lui ont fait une vie difficile au regard de la qualité et de la quantité de son travail.

Et soudain, son univers s’écroule : il ne sera pas nommé à moyen terme. Il va devoir quitter cette université pour aller dans une moins prestigieuse, avec encore de l’incertitude et des perspectives matérielles dégradées.

Le fait de se révéler en temps que professeur pour la formation continue va lui ouvrir une nouvelle voie.

Dans le même temps, Goldratt offre une réflexion sur ce que peut être l’adaptation des écoles de commerce à la demande des entreprises : la formation de la force de travail des entreprises plutôt que la labelisation de jeunes diplômés, supposée faciliter le recrutement. Goldratt plaide pour la vente aux entreprises d’une formation continue et permanente alors que les Universités cherchent à vendre aux étudiants un viatique pour leur carrière.